国际品牌换本土自营，是高端酒店好出路吗？

北京怀柔雁栖湖西岸，那座形如扇贝侧观、旭日正观的“大金球”，在今年夏天悄然更名。

携程页面上，“北京日出东方凯宾斯基酒店”已更新为“北京日出东方酒店”。酒店方面证实，与德国凯宾斯基集团的合作协议到期，业主方北控决定不再续签。

楼体仍是2014年随APEC峰会同步启用的原建筑，运营团队也基本保持稳定，唯一变化的，是那枚来自德国百年酒店集团的烫金标识，从外立面缓缓撤下。

01 一家曾披着高端外衣的酒店，正式转入日出东方自主运营轨道

我们先把目光聚焦到这家酒店本身。

北京日出东方凯宾斯基酒店于2014年借APEC峰会亮相，建筑语言鲜明，是凯宾斯基在大中华区罕见的目的地型度假标杆，曾承办国家级外事接待、大型央企年会及高规格婚庆活动。

翻阅公开住客评价，多年以来，它被反复描述为——“一流环境、一流建筑、三流服务”。具体表现为：前台等候时间过长、散客与团体动线混杂、设施陈旧、清洁细节存疏漏。

2019年，该酒店还被文化和旅游部通报批评。作为一座承载APEC记忆、冠以德系高端之名、房价常年稳居怀柔前列的五星级酒店，其实际服务水准与品牌定位之间，落差明显。

经营层面，该酒店呈现典型“双轮驱动”特征：高度依赖“会议经济”与“假日经济”。平日靠大型会展维持入住率，节假日期间则主要依靠游客打卡引流。疫情冲击下，单日客房入住量曾从200间骤降至不足20间。

其产权归属北京金雁饭店有限责任公司，实际控制方为北京控股集团。而凯宾斯基大中华区运营主体为北京凯燕酒店管理有限公司，由首旅集团与凯宾斯基各持股50%；首旅与北控同属北京市国资委体系。

那么问题来了：北控为何既未续签凯宾斯基，也未顺势引入洲际、万豪、希尔顿等任一国际头部集团，而是选择摘牌自营，启用自有品牌“日出东方”？答案，早已写进北控自建的酒店管理体系之中。

北京北控雁栖岛酒店管理有限公司成立于2021年，系北控置业集团旗下专注自营及委托管理酒店运营与资产运作的专业平台。

该公司已构建完整品牌矩阵：奢华线“雁柏”、豪华线“雁栖”、高端线“日出东方”、中端线“雁景”、生活方式线“雁来”，并配套常客计划“雁鸣会”。

值得注意的是，“日出东方”品牌的首家落地项目，并非临时接棒，而是2023年底开业的栖湖饭店——坐落于雁栖湖东岸，是北控主导开发的“一核双环七组团”中栖湖组团的核心载体。

换言之，“日出东方”并非仓促上位的过渡名称，而是北控酒管体系内已运行数年的成熟品牌，具备婚宴策划、会议统筹、度假产品等全套高端服务能力。

因此，此次摘牌转自营，逻辑清晰可循：

第一，物业本身即APEC遗产项目，亦为国家主场外交重要承载地，北控既是建设方又是运营方，对资产掌控力远超普通业主。

第二，“雁柏—雁栖—日出东方—雁景—雁来”+“雁鸣会”的全周期品牌架构已搭建多年，栖湖饭店作为“日出东方”首店已完成首轮验证，配套能力成熟可靠。

第三，若再度引入国际品牌，意味着持续支付管理费、系统使用费、营销分摊费，且会员渠道与分销资源需与品牌方共享分成。

北控并非别无选择，而是自有体系已具备承接能力；继续挂靠国际品牌所带来的边际收益，已无法覆盖相应边际成本。转向自营，是理性测算后的必然路径。

02 这并非个案，2025年已成为国际酒店品牌大规模撤牌元年

我们不妨把视线从雁栖湖凯宾斯基单点事件拉至全国酒店市场。今年，国际品牌集中撤牌成为一个关键节点。按品牌维度梳理，以下案例极具代表性。

万豪系虽整体仍处扩张态势，但撤牌信号已然浮现：温州喜来登酒店已于6月终止与万豪国际集团合作，所有喜来登LOGO及品牌标识已全面撤出建筑外立面；其所属企业尚有一笔约3.68亿元待处置债权，该酒店正是该债权核心抵押物。

台州旗隆万豪酒店于4月正式退出万豪体系，作为万豪首次进驻台州的标杆项目（328间客房），体量在当地位居前列，撤牌后已进入司法拍卖及易主流程。

凯悦系撤牌潮在今年尤为集中：上海崇明金茂凯悦酒店合约期满，金茂系与凯悦合作告一段落，后续品牌尚未公布；凯悦天地会员权益自本月起同步终止。

苏宁集团旗下无锡、镇江、徐州三座地标酒店亦陆续退出凯悦管理体系：无锡苏宁凯悦升级为无锡苏宁JW万豪酒店；镇江苏宁凯悦更名为镇江苏宁万豪酒店；徐州项目目前以“徐州苏宁银河国际酒店”名义独立运营。

希尔顿系同样出现结构性调整：青岛栈桥希尔顿摩庭酒店今年临时更换为万豪Design Hotels——该项目原为希尔顿摩庭品牌在大中华区首个签约项目。

无锡希尔顿逸林酒店于1月退出希尔顿体系，更名为“无锡丽呈华廷酒店”，由业主方自主运营。

洲际系亦在主动优化布局：千岛湖洲际度假酒店于4月合约到期，正式脱离IHG体系，更名为“千岛湖自由洲际殿”。业主方万向通惠康养旅此前已在杭州湘湖完成两次自营实践——湘湖逍遥庄园原签约JW万豪、湘湖自由庄园原签约英迪格，均于开业前退出国际品牌体系；此次千岛湖项目延续相同逻辑。

其他品牌方面，三亚海棠湾阳光壹酒店结束与“壹酒店”品牌管理方合作。该项目由阳光保险集团投资、SH集团操盘，曾是中国首家引入壹酒店品牌的示范样本。

三亚丽禾温德姆酒店于6月被全国旅游星级饭店评定委员会取消五星级资质。这座拥有401间客房、运营逾十年的滨海度假酒店，自此卸下佩戴多年的五星招牌。

综合上述案例，两条趋势日益明晰：

其一，撤牌并非单一品牌或局部现象，而是横跨万豪、凯悦、洲际、希尔顿、凯宾斯基等各大集团，覆盖奢华、高端、中端全档位的系统性调整。头部与非头部品牌无一幸免，差异仅在于撤牌后资产去向。

其二，撤牌流向呈现显著分化：一部分物业转向另一家国际头部品牌；另一部分则由业主收回自主运营。业主的话语权正在增强，不再被动接受品牌方条款。

据迈点研究院《2025年度全国酒店品牌变更统计报告》，全年酒店品牌变更中，撤牌占比达50.6%，翻牌占16.8%，冠牌占32.6%，撤牌已成主流。

而今年，这一比例进一步抬升。

03 撤牌潮之下，哪些国际品牌仍能扎根中国市场？

面对这场规模空前的撤牌与换牌浪潮，哪些国际品牌有望在中国市场长期留存？

根据迈点的研判，至少需满足三项硬性门槛。

第一项，品牌方收取的管理费必须匹配业主真实账本。

以年营收1亿元的五星级酒店为例，基础管理费按总营收3%–5%计提，奖励管理费按经营毛利6%–10%计提，全年支付给品牌方的费用可达600万–1000万元，尚不包含系统使用费、营销分摊费及每五年一次的大修投入。

换言之，业主辛苦一年，利润大头流向品牌方。

当业主进入精细化核算阶段，若品牌方无法提供扎实证据证明其管理费投入产出比合理，合约到期不续约，便成为顺理成章的选择。

第二项，品牌方须具备持续稳定的客流输送能力。

观察本轮“撤牌后换牌”的市场走向，成功接盘新项目的，无一例外均为会员基数最厚、全球分销网络最强的少数几家。

万豪、洲际、希尔顿之所以屡获业主“二次签约”，核心支撑正是其庞大的会员池、丰富的协议客户资源以及覆盖全球的预订系统。

反观凯宾斯基，深耕中国市场34年，门店数量始终徘徊于21家，全球总数亦不足80家，会员体量有限，导致其在一线及强二线城市难以承接商务客流，更难满足业主对“换牌后房价提升X个百分点”的现实期待。

对比一个典型案例：上海世茂皇家艾美酒店于2022年1月1日换牌为上海康莱德酒店后，平均房价由800余元跃升至1200余元，RevPAR与GOP同步增长约40%——这一跃升，正是希尔顿全球2.3亿会员流量所驱动。

第三项，品牌调性必须契合当代消费者的真实偏好。

艾媒咨询数据显示：至2026年，消费者获取酒店信息的主要渠道中，“内容社区分享平台”占比已达52%，已超越OTA平台与官网渠道。

一个显著转变是：用户预订决策不再首先关注“几星”，而是聚焦“风格是否匹配、社交平台种草评价如何”。

在此背景下，站稳脚跟的国际品牌可分为两类：一类是头部集团，凭借多品牌矩阵实现客群全覆盖。例如万豪从丽思卡尔顿、JW万豪、万豪、喜来登延伸至傲途格，通过分层策略精准对接不同消费层级。

另一类则是真正小众的奢侈品牌，如安缦、六善主打疗愈体验与地域文化叙事，嘉佩乐侧重城市度假与私邸氛围——它们的共性在于，以具象的生活方式场景构筑品牌认知，精准锚定高净值人群审美。

04 写在最后

回到雁栖湖这栋建筑。

摘下凯宾斯基标识之后，酒店对外传递的信息极为审慎：人员结构不变，餐饮及硬件设施维持原状。

短期内，房价大概率保持平稳——APEC历史印记、雁栖湖稀缺景观、会议+度假复合定位，这些核心价值支撑并未动摇。

长期来看，酒店将失去全球分销系统与会员体系赋能，OTA精细化运营、私域流量培育、本地客群深耕等工作，均需从零起步探索。

业主节省下来的管理费用，能否切实转化为服务品质的实质性提升？仍有待时间验证。

当一个品牌既无法让业主感知合作价值，也无法让住客认同价格合理性时，那块曾经象征身份与信任的金字招牌，终将面临被摘下的时刻。