典实成金｜穿越周期：德赛西威的创新、出海与AI布局

从汽车音响，到智能座舱、智能驾驶，再到AI赋能企业运营，德赛西威用40年时间，完成了一场从传统汽车电子企业向智能出行科技公司的转型。（照片）

面对汽车产业智能化、全球化的新周期，这家企业持续加大研发投入，推动技术创新落地；同时，从“产品出海”走向“体系出海”，加快海外本地化布局，在全球市场中寻找新的增长空间。而在AI浪潮下，企业如何避免追逐短期热点，真正将AI融入业务流程，形成长期竞争力？如何在全球化过程中完成组织能力升级？

本期《典实成金——首席会科厅》，对话德赛西威董事长兼总裁高大鹏，走近这家40年企业，探讨其如何穿越产业周期，在创新、出海与AI变革中寻找下一阶段的增长路径。

核心业务：两大价值方向

高大鹏首先提到，德赛西威主要围绕汽车，为驾乘人员提供产品和服务。简单来说，他们关注两大价值方向。第一个是“情绪价值”，也就是如何让人在车里的体验更舒适、更愉悦。现在大家常说“kill time”——如何更好地利用在车上的时间。比如车内的娱乐、交互、显示、语音等功能，都是为了让驾驶者和乘客在车内有更好的体验。另一个是“sa ve time”，也就是如何让出行更加高效，而高效出行的基础首先是安全。很多产品围绕安全与高效出行展开，包括智能驾驶辅助，以及未来面向无人车等领域的相关产品。这两个方向相互促进：只有安全、高效的出行，才能让人有更多时间去享受旅程。

具体到产品层面，大家在车里能够看到的多媒体、导航、抬头显示，以及各种人机交互界面，都是德赛西威的产品线。同时，还有一些看不到但同样重要的功能，比如自动泊车、高速智能驾驶辅助等。这些产品最终都是为了出行更安全、高效，也更舒适愉悦。

研发投入：产业趋势与创造稀缺性

德赛西威近几年持续加大研发投入，研发投入占营收比例从过去的3%~4%，提升到近年来的8%~10%，平均一年投入就达到20多亿元。那么，如何判断才能实现研发投入效益的最大化？高大鹏的逻辑里有两条主线。

第一，看产业趋势。不会只看客户当前需要什么，而是研究整个产业的发展状态，包括技术发展的周期，比如Gartner技术成熟度曲线。研发不能只是针对眼前的问题，而是要看到产业未来的方向，思考研发应该为这个趋势做什么。比如中国汽车工业早期发展阶段，从上世纪八九十年代开始，很多西方汽车制造技术进入中国。当时行业最大的需求之一就是本土化，所以在90年代到2000年前后，德赛西威做了很多本土化研发布局。第二，研发其实是创造稀缺性。只有形成差异化能力，才能创造独特价值。举个例子，车载导航，他们是较早进行中国本土化方案研发的企业之一。当时海外方案更多按照欧洲用户习惯输入地址，而中国用户更多是通过地标、兴趣点寻找目的地，所以针对中国用户习惯进行了适配。现在汽车产业进入智能化阶段，研发重点也随之变化。数字化和人工智能正在推动产业融合，需要判断哪些融合技术值得投入，哪些能力需要自己掌握，哪些可以借助合作伙伴的优势，这就是研发投入的大逻辑。

智能化方向：数据、趋势与客户需求的平衡

作为一名工程师出身的管理者，高大鹏如何判断智能化投入的方向？他坦言，这也是过去成长过程中一直在思考的问题：什么时候听客户，什么时候基于自身判断，什么时候看产业趋势。德赛西威一直愿意投入创新，尤其是一些从0到1、有一定不确定性的探索。客户的声音当然非常重要，但他们不会只看某一个客户。客户群体非常多元，有全球化的大客户，也有创新型、小而美的企业，有稳健型企业，也有追求突破的企业。因此能获得大量真实的市场需求，成为判断的重要依据。

另外，他们也高度重视前瞻性研究和跨行业融合。不同领域的人会带来不同的思考方式，因为创新本质上就是把不同的技术要素、产业要素重新组合。德赛西威本身就是一个跨行业融合的企业。从最早的汽车音响，到后来的车联网、智能化，不断吸收来自互联网、人工智能等领域的生态伙伴，共同探索新的可能。同时，既有前沿研发能力，也有工程落地和量产能力。如果只有研发，没有商业化落地，很难创造价值；如果只有工程能力，没有创新，也很难保持竞争力。所以德赛西威形成了自己的成长逻辑：通过创新发现新的方向，通过快速工程化实现落地，再通过开放合作引入新的技术和能力，形成持续迭代的成长飞轮。他们也重视开放共创，比如与IBM合作，不是简单提供标准化方案，而是陪跑，沉浸到工作场景中，与专家共创，共同发现问题、探索机会。

全球化布局：从产品出海到体系出海

德赛西威从成立之初就是一家全球化企业，但目前营收大部分仍来自国内市场。未来在全球布局上，公司有没有中长期目标？高大鹏表示，这与2030年的战略规划相关。目前海外营收占比大概在7%到8%，从比例来看还不算高。但从质量来看，这部分业务非常有价值，因为海外收入主要来自一些具有代表性的全球客户。到2030年，希望海外营收占比能够提升到20%左右。这意味着未来几年，海外业务需要实现较大增长。有这样的信心，是因为现在的海外业务虽然规模还不大，但它像一颗优质的种子，已经种在了合适的土壤里。产品能力和服务能力具备竞争力，未来有机会进一步拓展。

同时，全球化不能只是出口产品，而是要真正建立当地化能力。过去更多是出口产品，但现在正在推进海外本地化布局。今年年底，西班牙工厂也将逐步投产，并根据订单需求释放产能。此外，在德国、墨西哥等地也有制造布局。未来，希望在海外建立当地化的服务、生产、供应链和生态体系，真正扎根当地市场。

在出海过程中，高大鹏认为，需要理解的是，在中国越成功的公司，惯性可能越大，会习惯拿中国的经验去衡量海外市场。所以这个改变不是海外组织单方面的改变，而是总部的改变。海外不是简单的分支机构，而应该和总部形成协同并行的结构。需要思考总部如何支持海外成长，这也是IBM可以帮助的地方，比如如何去规划不同区域的定位。因为出海不是产品出海，而是体系出海，包括研发、生产、供应链、销售和服务。这个过程很复杂，需要考虑先做什么、后做什么。同时，中国企业也需要克服过去的惯性。中国当然有优势，但不能简单复制中国经验到海外，而要耐心观察、理解当地市场和客户需求。中国的产业链和资源要素非常丰富，迭代速度也很快。如果战略方向不对，很快就能感知并调整。但海外市场反馈周期更长，一个决策可能影响三年、五年，所以决策风险更高。因此，中国企业走向海外，需要更多外部第三方的输入。IBM的价值就在于提供不同视角、案例和经验，帮助企业更准确地判断机会和风险。

AI布局：沿着智能化延长线的自然延伸

德赛西威在AI方面的投入，其实是沿着整个智能化发展的延长线持续投入，并不是简单地说“all in AI”。高大鹏解释说，德赛西威一直没有说要彻底转型到某一个方向，而是在自身发展的逻辑上不断延伸。比如最早做的是整车的信息娱乐系统、网联化和智能化，后来为什么进入智能驾驶？因为智能驾驶本身需要更高密度的AI算法。但这并不是从一个领域跳到另一个领域，而是在原有能力上的自然延伸。

举个例子，过去车里面有显示屏，他们也会问自己：这个屏到底给谁看？什么场景下用户会看？后来发现，开车过程中其实很少有人会一直看屏幕，导航也不是让驾驶员盯着看的，因为那样反而不安全。真正需要看屏幕的场景，往往是在倒车时，需要感知周围环境。所以他们逐渐意识到，车载屏幕不仅仅是娱乐设备，更重要的是帮助用户感知车辆周围环境。这也推动他们去做ADAS（高级驾驶辅助系统），进一步发展感知、算力和决策能力。

德赛西威和英伟达较早开始布局车载算力。2018、2019年的时候，英伟达还没有今天这么受关注，他们已经投入了大量资源。当时公司利润大概只有4亿元，却投入接近2亿元去做相关布局。所以回过头看，这不是一次“押注”，而是基于对产业趋势的判断而充满信心的决定。不是因为他们多有勇气，而是智能化的发展，本身就在他们的延长线上，所以很自然地就要去做这个工作。

AI不只是产品端的事情。现在客户也在转型，希望成为AI科技公司。汽车本身也是具身智能的一种形态，作为合作伙伴，也需要适配客户的发展。比如在研发领域，他们认为AI帮助提升20%~30%的研发效率是非常正常的。客户有这样的需求，自身也需要跟上。另外，在运营和制造端，也在布局机器人。但理解不是简单地用机器人替代人，而是让机器人作为新的生产要素加入制造体系。加入机器人之后，整个制造工艺可能都会发生变化。

同时，AI也会推动组织能力的变化。公司鼓励员工使用AI，投入了相关资源，比如AI委员会、AI应用比赛等，让员工探索AI在不同岗位中的应用。当然，前提是信息安全和数据安全。这也是与IBM交流过程中学到的一点：战略意图、关键任务明确之后，组织需要相应调整。AI最终帮助企业做的，不是“怎么执行”，而是让企业有更多时间思考“应该怎么选择”。

很多企业在推进AI时，会比较快地从面向客户的小型POC（概念验证）开始，但这类项目往往规模有限，也不一定能找到清晰的ROI。相比之下，如果企业先从内部场景入手，通过AI优化流程和工作方式，让员工真正感受到AI带来的价值，可能更有助于建立使用AI的信心和能力。德赛西威也正在推动这样的探索。高大鹏认为，公司内部还是有比较强的共识的，同事们也非常积极。当然，也会有一些阻力，有些人可能还没有完全理解。但企业必须有责任感，也必须有耐心去做这部分准备。因为这不仅是某一个企业的变化，更是整个社会转型的过程。

另一个想法是，AI进入企业以后，每一个人可能都应该更多地像一个研究人员一样去看待自己的工作。如果有了这样的环境和工具，你会怎么重新理解自己的工作？你会怎么去研究和优化它？这是一个很有意思的实验。为什么在公司内部做很多AI应用探索？其实它既是管理实验，也是工作方式的实验。企业本身就是一个很好的实验场。有数据，也有反馈系统，可以知道某一个动作、某一种方式在系统里产生了什么效果。这是过去没有数字化能力时做不到的。在这个过程中，会产生很多创新实验。所以未来对人才的需求，也会越来越往这个方向发展——不仅仅是执行，更是具备实验精神。比如在自己的工作流里面，能不能用另一种方式去观察、模拟。这其实就是过去讲的“数字孪生”：如果改变某个环节，系统会发生什么变化？

被低估的趋势：融合与数据闭环能力

除了AI之外，未来还有哪些趋势是被低估、但可能带来巨大增长机会的？高大鹏觉得，一个重要趋势是“融合”，尤其是跨领域融合。汽车本身就是一个融合的产业。未来会有越来越多的技术要素出现，关键是如何把这些技术组合起来，创造新的价值。另外一个被低估的趋势，是数据闭环能力。比如现在做无人配送车，过去获取相关数据非常困难。但当你提供一个具体场景和服务后，自然就会形成数据闭环。

未来企业之间的差异，很大程度上会体现在数据能力上。企业天然拥有大量业务场景，这些场景会产生数据。如果不投入研究，这部分价值很容易被低估。人工智能不仅需要模型，更需要高质量数据的产生、提取、标注和应用。尤其对于中国制造业来说，拥有大量真实场景，这是一个巨大的优势。当然，未来数据也会面临区域和合规的问题。不同国家和地区对数据的要求不同，企业需要具备在不同区域获取、管理和使用数据的能力。所以，数据能力既是一个被低估的机会，也是一个门槛很高的能力。未来，数据和AI结合，会成为推动企业增长的重要方向。

个人成长：专注、坚持与“主动举手”

高大鹏是从毕业加入德赛西威，作为工程师一路成长为40年来的第二任掌舵人的。他回忆起自己的成长经历：2000年毕业后来到广东惠州工作，加入德赛西威，到今年已经26年了。他毕业前一直在陕西，来到广东之后就一直在这家公司工作。没有换过公司，但公司经历了几次更名，产品也在不断迭代升级。他也跟着公司一起成长、一起变化。如果总结他的管理风格，更多是专注和坚持。德赛西威有一个自己的文化理念，叫“倔匠”。“倔”代表坚持和韧性，“匠”代表匠心精神，就是长时间专注做好一件事情，力求把它做到更好、更完美。

是什么契机让他意识到，自己可以去带领团队、管理一家企业？从工程师到企业管理者，这个转变是怎么发生的？高大鹏说，德赛西威本身是一家比较多元化的公司，他有很多机会在不同岗位上去体会一件事情怎样做到让客户认可。同时，德赛西威是一家很有活力的公司，它一直在思考未来会是什么样。身处这样的环境，每一个德赛西威人都会去思考，在新的阶段，自己如何更好地适应变化，如何创造新的价值。所以很长时间里，他更多是随着公司的发展，在公司提供的不同机会中不断学习、调整自己。

真正让他开始思考管理者角色的，是一次“主动举手”的经历。每个企业的发展都有自己的高光时刻，也有很多需要蹲下来蓄力的时刻。在那个阶段，公司导入了一些新的国际客户，但客户的要求和他们当时的能力之间还存在一定差距。全公司都非常希望实现突破，但这个过程其实很难。那个时候，他主动举手承担了质量体系建设的工作。过去更多是给客户提供产品，但随着业务发展，包括研发过程管理、售后服务以及全球化服务等，他们也逐渐意识到，公司还有很多成长空间。一开始他觉得质量工作挺难的。因为把质量管理好了，别人可能看不到你的成绩；但出了问题，也很难说成绩在哪里。但在推动质量体系建设的过程中，他和团队一起推动公司从做好一个产品，向建立一套能够持续满足客户需求的体系转变。这个过程让他第一次意识到，管理者或者领导者应该做的事情，就是在关键时刻站出来，承担责任，带领团队一起面对挑战。企业现在的能力和未来的目标之间，总会存在差距，而管理者要做的，就是带领团队不断缩小这个差距。这段经历对他的成长影响很大。

40年的发展过程中，德赛西威不断寻找新的增长路径，也在探索如何让组织能力匹配产业变化。正如高大鹏所说，企业不仅要知道“做什么”，也要思考“如何选择”。在这一过程中，包括IBM在内的生态伙伴，也通过不同视角和实践经验参与企业转型，共同探索技术、业务与组织融合的新方式。从技术创新到管理变革，从个人成长到组织进化，或许这正是一家企业穿越周期、持续成长的底层逻辑。