狼爪又迎来一位“始祖鸟操盘手”

狼爪“空降”始祖鸟老将，安踏整合进入深水区

（文/霍东阳 编辑/张广凯）

德国户外品牌狼爪（Jack Wolfskin）的管理层，迎来了一位关键的新面孔。这位新官并非来自别处，而是从安踏集团旗下的“王牌”——始祖鸟（Arc‘teryx）——直接调任过来的。

4月12日，狼爪官方宣布，任命斯文·拉德克（Sven Radtke）为全球商务官（CCO），全面负责品牌的批发、加盟、电商及零售等全渠道业务，并向全球品牌总裁直接汇报。

仔细看拉德克的履历，会发现这次任命意味深长。他在亚玛芬体育（Amer Sports）工作了超过13年，曾担任始祖鸟欧洲、中东及非洲市场的总经理，并先后负责过始祖鸟和萨洛蒙（Salomon）服装业务在同一区域的商业运营。可以说，他是一位深度参与并见证了始祖鸟在欧洲市场扩张过程的资深操盘手。

时间线需要拉回到2025年。那年4月，安踏宣布以2.9亿美元现金全资收购狼爪，并于6月完成交割。紧接着，安踏便将前亚玛芬体育大中华区总经理姚剑，任命为狼爪的全球品牌总裁。如今，又从亚玛芬体系内调来一位精通渠道与商业运营的悍将。这一系列动作清晰地表明：安踏对狼爪的整合，已经越过前期布局，进入了实质性的攻坚阶段。

在安踏集团最新发布的财报中，狼爪已被并入报表，与迪桑特、可隆、Maia Active等品牌一同被归入“其他品牌”类别。数据显示，2025年，安踏的“所有其他品牌”分部收入同比大幅增长59.2%，逼近170亿元。其中，迪桑特的流水首次突破百亿，成为该板块的绝对主力。

双线作战：一个解决增长，一个定义产品

安踏为狼爪搭建的这套新管理班子，实际上是在进行一场“双线作战”。

姚剑的使命，更多是解决“组织与增长”的问题。他在亚玛芬体育大中华区的成功经验，核心在于如何在多品牌矩阵中推动规模扩张、强化DTC（直面消费者）能力，并实现高效的本土化运营。这恰恰对应了安踏最擅长的领域：如何把一个品牌“做大”，通过渠道和运营效率驱动增长。

而拉德克的角色，则更像是来解决“做什么”的问题。也就是说，狼爪未来究竟要卖什么样的产品、讲述什么样的品牌故事、在市场中建立怎样的价格与功能锚点。全球商务官这个职位，核心职能是统筹全球销售渠道的管理。有行业观察指出，这个职位并非每家公司的标配，但在竞争日益激烈的体育用品行业，其重要性正日益凸显。

说得更直白些，拉德克的主要任务，就是在行业增速放缓、渠道竞争白热化的当下，研究清楚“东西到底该怎么卖”，以及如何在最短时间内，将产品高效地铺设到最合适的渠道中去。

这两者的叠加，实际上揭示了安踏整合逻辑的一次重要升级：从过去以渠道和效率为核心的“运营驱动”模式，转向“产品+品牌+运营”三位一体的综合打法。

狼爪的症结：缺乏“可被记住的产品”

长期以来，狼爪面临的核心挑战，并不仅仅是产品力不足，而在于缺乏“可被记住的产品”。

在当前的户外市场格局中，始祖鸟不断拉升着专业技术的上限，而北面（The North Face）和哥伦比亚（Columbia）则牢牢稳固着中端市场的消费者认知。狼爪尴尬地卡在中间：既没有形成清晰独特的技术标签，也没有建立起稳定的“价格-性能”预期。它的品牌形象是模糊的。

回顾安踏历次成功的收购整合，可以梳理出一套相对稳定的操作框架：派驻经过内部验证的管理团队；同步推进渠道清洗与升级；在中国市场进行品牌重塑；同时，保留品牌原产地的设计和研发团队，以维持其基因与真实性。

始祖鸟就是沿着这条路走过来的：2020年收回线上渠道控制权，将线下门店向一线城市的核心商场铺位迁移，此后实现了连续四年超过30%的年均复合增长率。

狼爪显然正在步其后尘。一个值得注意的信号是，2025年底，狼爪悄然关闭了其小红书官方旗舰店，理由为“运营策略调整”。这个看似微小的动作，很可能预示着安踏正在对狼爪在中国的数字渠道进行统一整顿，意图将流量入口收拢到更可控的平台与私域体系之内。

三重挑战：环境、认知与时机

然而，狼爪的整合之路，面临着几个安踏此前未曾同时应对的严峻变量。

首先是宏观消费环境的变化。始祖鸟的爆发式增长，发生在2020至2024年中国消费升级浪潮最为猛烈的时期。而如今狼靴接手时，整个服饰消费市场已经转向，即便是安踏主品牌和斐乐（FILA），其增速也有所放缓。定位中端的品牌正集体承压。对于卡在中间地带的狼爪而言，它既缺乏高端品牌的溢价能力，又难以在成本端形成绝对优势。其主力产品所处的500至3000元价格带，竞争异常激烈，容错空间极其有限。

其次是品牌整合的复杂度。过去，安踏“盘活”品牌主要有两条经典路径，但都依赖于清晰的前提条件：要么像斐乐那样，在进入中国市场时几乎没有历史包袱，可以通过彻底的时尚化改造与渠道重构“重做一遍”；要么像始祖鸟那样，本身具备强大的技术壁垒与垂直领域的高端认知，只需在中国市场放大其稀缺性即可。

但狼爪处在一个更为尴尬的位置：它既不是一张可以任意描绘的“白纸”，也不是拥有绝对话语权的“顶级王牌”。相反，它是一个在中国市场“被过度消费过”的品牌。早年间的多次易主、渠道失控、长期的价格促销以及假货问题，已经在消费者心智中形成了相对固化的中低端印象。这意味着，安踏面临的不是“如何放大优势”，而是“如何重置认知”的艰巨任务。

最后是紧迫的时机压力。户外运动在中国实现大众化渗透，其实是近三年才真正开始加速的。当前的市场，前有猛犸象（Mammut）、始祖鸟自身产品线下探的挤压，后有一批定位相近的国内新兴品牌的追赶。对安踏而言，狼爪的整合如果错过当前这个关键窗口期，其代价可能远不止当初支付的那笔收购款。

另一种可能：欧洲根基与全球故事

拉德克的加入，或许也暗含了安踏对欧洲市场的考量。狼爪在欧洲，尤其是其老家德语区，仍然保有相当的品牌渗透率和消费者基础，这是安踏旗下其他品牌所不具备的独特渠道资产。

他的履历或许指向了另一种增长逻辑：狼爪未来的路径，可能并非完全依靠重塑高端品牌形象来拉升定价，而是凭借其在欧洲市场的深厚根基，打通全球分销网络；同时，在中国市场聚焦于渠道整合与精细化运营。换句话说，以大众市场的规模效应，而非高端溢价，作为核心的增长引擎。

在姚剑与拉德克的共同作用下，狼爪在中国市场与海外市场，或许会讲述出侧重点不同的故事。但无论如何，这个品牌都承载着安踏将其打造为一个成功的中端户外品牌的全部期待。

如果说安踏过去的成功，很大程度上在于能够将一个“好品牌”迅速做大，那么狼爪这一案例的独特难点在于，安踏首先需要将它变成一个“正常运转的品牌”。而这第一步，往往是最耗时、也最考验战略耐心与执行定力的部分。